Методы привлечения добровольцев для работы в государственных и негосударственных организациях социальной сферы

Важным моментом взаимодействия волонтеров и организации является профессиональное, уважительное отношение руководства и сотрудников организации к волонтерам. В противном случае волонтеры будут сталкиваться с проблемой, которую они меньше всего ожидали, предлагая свои услуги, – «Вы здесь не нужны» – и, соответственно, быстро покинут организацию. Напротив, дружественное отношение (благоприятный климат) будет способствовать сохранению интереса волонтера к организации.

Причем благоприятный климат в организации должен иметь свое практическое выражение в ежедневной работе с волонтерами и не должен оставаться только на уровне нереализованных деклараций. Существует несколько признаков, по которым можно судить, что обстановка в организации является неблагоприятной для работы волонтеров и слова расходятся с делом.

Признаки неблагоприятного климата для работы волонтеров в организации - когда сотрудники считают, что:

• волонтер – это бесплатная рабочая сила и работа волонтера ничего не стоит;

• волонтер – это неспециалист, поэтому волонтеру можно доверить только неквалифицированную работу;

• волонтеры – ненадежны (нельзя поручить ничего ответственного и серьезного);

• волонтеры не требуют внимания и ресурсов (незачем инвестировать время и деньги в волонтеров).

В результате таких ошибочных представлений сотрудники начинают видеть в волонтерах:

• «трату времени» - сотрудник может считать, что работа с волонтерами не входит в круг его должностных обязанностей;

• «лишнюю» работу для себя (нужно предоставлять и организовывать рабочее место, обучать, осуществлять контроль деятельности и поддержку);

• опасность потери контроля над качеством выполняемых работ;

• угрозу потери работы (могут сократить, волонтер может занять место сотрудника).

В таких условиях волонтерам дается понять, что их деятельность не является важной для организации, а необходимая поддержка не предоставляется. В результате, без поддержки со стороны сотрудников работа волонтеров является низкоэффективной, ожидания волонтеров не оправдываются, что служит причиной их ухода из организации.

Способы формирования положительного отношения к волонтерам со стороны сотрудников:

• разработка процедуры взаимодействия персонала с волонтерами (например, включение графы «Работа с волонтерами» в должностные обязанности и лист оценки работы сотрудников, регулярное проведение собраний или неформальных встреч сотрудников и волонтеров, а также собраний с сотрудниками по работе с волонтерами, проведение совместного обучения сотрудников и волонтеров, привлечение сотрудников к обучению и поощрению волонтеров);

• привлечение сотрудников и руководства к планированию и оценке деятельности волонтеров, составлению описания работы волонтеров;

• введение тех же стандартов работы для волонтеров, что и для сотрудников;

• поощрение сотрудников, работающих с волонтерами;

• регулярно выражаемое положительное отношение к деятельности волонтеров со стороны руководства организации.

Люди, которые хотят стать волонтерами, обычно сами находят организацию и предлагают ей свой добровольный труд. Так же организации могут сами обращаться к обществу с просьбой помочь в осуществлении своей деятельности. При этом достаточно часто организации привлекают волонтеров, не думая о последствиях своих действий и не проведя соответствующую подготовку. С одной стороны, это может спровоцировать неприятие волонтеров штатными сотрудниками, так как они чувствуют, что к ним предъявляются чрезмерные требования и у них, собственно, нет возможности заниматься волонтерами. С другой стороны, волонтеры могут испытать разочарование, поскольку они не чувствуют, что их знания и навыки востребованы, а деятельность приносит ощутимую пользу.

Поэтому работа с волонтерами - это не спонтанные действия, ей должны предшествовать тщательный анализ и подготовка. Начать следует с планирования работы волонтеров в организации. Планирование позволяет руководству организации и сотрудникам определить свои ожидания от работы волонтеров, дает возможность достичь единого понимания целей привлечения волонтеров, определить задачи сотрудников при работе с волонтерами и уже заранее предусмотреть и устранить возможные неясности и проблемы.

Безусловно, не всегда все происходит так, как мы это планируем, но наличие плана дает нам больше возможностей и уверенности в том, что мы сможем наиболее адекватно отреагировать на изменения, затратив при этом наименьшее количество дополнительных ресурсов.

Задачи планирования работы организации с волонтерами:

• определить, в чем будет заключаться роль волонтеров в организации;

• найти наиболее подходящие виды деятельности для волонтеров с учетом потребности организации, получателей услуг, самих волонтеров и других заинтересованных сторон (например, администрации учебного заведения);

• определить, сколько необходимо волонтеров для того или иного вида деятельности;

• предусмотреть и минимизировать возможные риски, связанные с привлечением волонтеров;

• определить, какое именно обучение и поддержка необходима волонтерам;

• определить, какие ресурсы необходимы для того, чтобы волонтеры могли осуществлять свою деятельность, и убедиться в наличии этих ресурсов.

Организация должна представлять, кто именно из сотрудников будет вовлечен в работу с волонтерами, сколько времени будет занимать эта работа и в чем именно заключаться. Волонтеру также необходимо знать, кто отвечает за ту или иную деятельность в организации, то есть к кому он может обратиться и перед кем он несет ответственность за выполняемую им работу.

В крупной организации должен быть человек, который отвечает за работу с волонтерами в целом. Наименование должности человека, осуществляющего руководство работы волонтеров, может быть различной: директор волонтерских программ, менеджер волонтеров, руководитель волонтеров. Главное, что этот человек должен быть связующим звеном между волонтерами и штатными сотрудниками, равно как и между организаций и обществом по вопросам привлечения волонтеров и подведением результатов их деятельности.

В идеале, это должна быть оплачиваемая должность с полной занятостью, но эту работу может осуществлять и волонтер, прошедший обучение, имеющий достаточный опыт работы в организации и руководства людьми. Золотым правилом координатора является выражение: «Обаяние поможет привлечь волонтеров, но только компетентность поможет их удержать...».

В целом, можно выделить следующие задачи/перечень обязанностей координатора по работе с волонтерами:

• планирование и осуществление набора волонтеров;

• определение, в каких областях деятельности будут задействованы волонтеры;

• подготовка описания работы для каждой волонтерской должности;

• проведение собеседования, отбор и закрепление волонтеров за видами деятельности и непосредственными руководителями;

• планирование и осуществление ориентации и обучения волонтеров;

• Поиск и предоставление волонтерам ресурсов для работы

• ведение повседневной регистрации работы волонтеров (волонтерской документации);

• распространение среди общественности информации о деятельности волонтеров и поддержка связей с другими организациями и донорами;

• поддержка волонтеров по мере необходимости (дополнительное обучение, консультирование, информация);

• оценка организации работы с волонтерами.

Как правило, непосредственным руководителем волонтера является сотрудник организации, ответственный за тот участок работы, к которому прикреплен волонтер. Но также это может быть и опытный волонтер – лидер волонтерской группы, который координирует свою деятельность с ответственным за работу с волонтерами в организации в целом.

Срок привлечения зависит от двух факторов: от волонтера (не все волонтеры заинтересованы быть задействованными на длительный срок) и самой программы – сколько времени она будет длиться. В зависимости от того, на какой период времени вы планируете привлечь волонтеров, будет зависеть решение о том, какое обучение необходимо предложить волонтерам и какие ресурсы инвестировать в них. Если вы рассчитываете, что волонтер будет задействован в проведении не только одной акции, а останется в организации в течение как минимум полугода, то в этом случае целесообразно предусмотреть для него помимо вводного еще и дополнительное обучение (для поддержания качества работы) и предусмотреть мотивационные мероприятия.

Определение роли волонтеров, разработка их должностных обязанностей, вопросы коммуникации и отчетности во многом зависят от моделей организации работы волонтеров, используемых организацией.

1. Модель «Предоставление услуг».

• роль волонтеров – предоставление услуг уязвимым людям;

• сотрудники отвечают за набор, обучение и супервизию волонтеров;

• взаимная ответственность сотрудников и волонтеров четко оговорена;

• обучение волонтеров является структурированным и обязательным;

• мотивация волонтеров – приобретение новых навыков и возможность перехода на оплачиваемые должности.

2. Модель «Помощники».

• услуги клиентам предоставляются в основном сотрудниками;

• роль волонтеров – помогать сотрудникам, чтобы те могли более эффективно использовать свое рабочее время;

• обучение волонтеров проводится от случая к случаю, по мере необходимости, чаще всего включает практическое обучение конкретным навыкам на рабочем месте;

• набор волонтеров осуществляется через личный контакт с теми, кто хочет помогать.

3. Модель «Активисты».

• нет оплачиваемых сотрудников, которые руководят работой волонтеров;

• волонтеры самостоятельно определяют деятельность и свои роли в зависимости от своих потребностей, интересов и возможностей;

• волонтерская работа предоставляет возможность для персонального и профессионального роста.

4. Модель «Сосотрудники».

• сотрудники и волонтеры выполняют одни и те же функции и работают вместе;

• основное различие в том, что сотрудники уделяют больше времени работе, чем волонтеры;

• и сотрудники, и волонтеры одинаково привержены миссии, цели и ценностям организации;

• в качестве мотивации доминирует личный пример, а не административное воздействие.